home

Eksamen i faget SOS6509 ved NTNU våren 2009 for studentene 687058 / 702105 / 711472. = = =  = == Vi har gjennom denne teksten forsøkt å sette lys på noen av perspektivene omkring organisasjonsendringer og deres forankring i teorier og litteratur. Aksjonærkrav og globalisering av økonomi og markeder har vært de kommuniserte årsaker til å gjøre strukturelle organisasjonsendringer. Enhver organisasjon har sin politikk og sin kultur, og disse blir viktige faktorer for resultatet av den virkelig oppnådde endringen av organisasjonen. I området for organisasjonsendring ligger det også et marked og spillerom for organisasjonskonsulentene. Organisasjonsendringer synes å følge moter og trender. Vi ser at forskerer utvikler nye organisasjonsteorier, men samtidig bygger de på og tar opp i seg tidligere teorier. Trender og moter skaper muligheter for konsulenter til å følge opp med nye tilbud til sin kundeportefølje. Organisasjoner kan derved både bevisst og ubevisst bli utsatt for trender og moter i organisasjonsutviklingen Vi har i en konkret studie av en virksomhet vurdert hvorvidt det også kan være andre drivere enn de rent finansøkonomiske bak en planlagt og gjennomført organisasjonsutvikling. Vi har drøftet hvorvidt den målsatte effektiviseringen på både kort og lang sikt vil bidra til å gi de forventede gevinster. Vi har i analysen påpekt at effekten faktisk kan være negativ, både på kort og lang sikt. Dette bunner både i strukturelle forhold, som for eksempel infrastruktur og lokal tilhørighet, men også i organisatorisk motstand mot endringen. I det lange løp kan de ulike faktorene som trekker i negativ retning forsterkes og de planlagte gevinster vil ikke kunne realiseres. I verste fall vil endringen resultere i ineffektivisering, også slik at den i utgangspunktet verifiserte økonomiske gevinst ikke lenger vil være tilstede. =Innledning= Virksomheter blir kontinuerlig utsatt for endringer i sine omgivelser. Arbeidsmarkeder flyttes, enkel og tilgjengelig teknologi gir mulighet for handel over grenser og tidssoner. Vi som individer forflytter oss stadig oftere og over lengre distanser, både privat og i jobbærend. Tjenestene vi søker og forventer i den nye hverdagen vår er i kontinuerlig endring. Endringer i etterspørsel og tilbud av produkter og tjenester krever av virksomheter både evne til og forståelse for å tilpasse seg de nye omgivelsene. Konkurranseelementet og kravet om økonomisk gevinst er ofte legitime årsaker og drivere i organisasjonsendringer. Men gir nå alltid omorganiseringer den ønskede gevinst? Er effektivisering med fokus på siste års regnskapstall en investering for framtidas posisjon for virksomheten ? Og er det virkelig slik at det bare er økonomi og konkurransesituasjonen som er driver og årsak til organisasjonsendringen ? For å belyse noen av disse sidene har vi i denne oppgaven valgt å ta utgangspunkt i de siste organisasjonsendringer i Norges største forsikringsselskap, Gjensidige Forsikring. For å ha en bred nok bakgrunn til å kunne analysere driverne bak omorganiseringen er det viktig å ta med et kort historisk tilbakeblikk på skadeforsikringsvirksomheten. Dette fordi den er hovedvirksomheten i konsernet, og også fordi den politisk har hatt stor betydning for hvordan selskapet historisk har vært styrt og organisert. Vår analyse vil forholde seg til området "Oppgjør" og det er også dette området som er spesielt omtalt i beskrivelsen.

Gruppedynamikk
Vi er en gruppe på 3 studenter som ble satt sammen for mellomoppgaven i kurset Organisasjonsutvikling i kunnskapsøkonomien. Kurset inngår som en del av spesialiseringsmodulen i NTNUs masterprogram i ledelse, men kurset kan også tas separat uten forkunnskaper i organisasjonsteori. Denne kombinasjonen av muligheter resulterte i en gruppe hvor 1 var i ferd med å ferdigstille studieprogrammet, mens 2 sto uten tilsvarende samlet teoretisk grunnlag. Gruppen fikk slik sett noen utfordringer i gruppearbeidet. Det at vi var en fremmedspråklig i gruppa og også at vi var geografisk spredt la en annen dimensjon til utfordringene. Vi konkluderte tidlig med at vi ønsket å bruke norsk som språk da dette også ville styrke den fremmedspråklige i dennes hverdag. Vi har alle 3 lang og bred erfaring fra yrkeslivet, dog med ulik forankring i virksomhetsområder og arbeidsoppgaver. Det var derfor i oppstarten av gruppearbeidet viktig å sørge for god integrasjon og å skape eierskap til felles arbeid på tvers av ”revirer”. Med utgangspunkt i de erfaringer vi hadde, og kunnskaper som den ene av oss hadde opparbeidet så langt i studiet, løste vi de innledende utfordringene med en blanding av koordinering av oppgaver og teknologi. Ny teknologi ble tatt i bruk og de fleste tekniske problem relatert til dette viste seg overvinnelige. Bruk av verktøyene Skype og Wiki ble etter hvert implementert i gruppa. I starten ble arbeidet fordelt ved at studenten med lengst studietid ga ”teorilekser” til de 2 andre. Det var viktig i startfasen å gi et teoretisk grunnlag i og forståelse for organisasjoner. Forhåpentligvis ville dette også gi litt flying start på veien til de to andre som skal fortsette med teoristudier. Etter ferdigstilt mellomoppgave ble gruppa enige om å fortsette gruppearbeidet og at vi skulle være likeverdige bidragsytere i gruppeoppgaven. Oppgavene ble fordelt og koordinert litt etter ”veien blir til mens du går” eller som maritim bransje sier det - ”båten blir til mens du ror”. Den ulike studieerfaringen og kompetansen ga seg etter hvert utslag i gruppearbeidet. Dette har nok resultert i at vi har jobbet noe ulikt med temaer og hatt litt ulik fordeling av skrivearbeidet. Med våre ulike innfallsvinkler og ulikt teoretisk nivå står vi likevel solidarisk ansvarlig for det felles innholdet i oppgaven. =Avgrensing og definisjoner= Vi har valgt å gi en noe omfattende definisjon av to elementer som vi oppfatter som sentrale i oppgaven, effektivisering og omorganisering. Elementene er for oss viktige både i forhold til analysen og forståelsen av ulike mål og hensikter i organisasjonsendringen i det valgte case. Elementene gir rammene for våre avgrensinger og vår tilnærming til oppgaven. Vi har avgrenset oppgaven til å analysere omorganiseringen i forhold til langsiktige gevinster av effektiviserings mål. For øvrig har vi avgrenset vår studie til kun å gjelde ett område i den organisasjonen vi har analysert. Andre områder av organisasjonen er beskrevet og tatt inn i drøftinger der hvor det er relevant i forhold til analyse og konklusjoner.

Effektivisering
Virksomheter må stadig tilpasse seg økende krav om effektivisering. Eiere, kunder og andre aktører er stadig mer krevende, og for at en virksomhet skal overleve i et konkurranseutsatt marked må den ha fokus på effektivisering. Framvekst av maskiner og teknologi som resulterte i industrialisering betydde at manuelt arbeid kunne overføres til maskiner. Grunntanken i dette var at det tunge arbeidet kunne utføres av maskiner, noe som i seg selv utgjorde en effektivisering. Maskinen reduserte behovet for manuell arbeidskraft, men ga også arbeidere bedrede forhold i forhold til tungarbeid. I denne fasen var effektiviseringen fokusert på at maskinen tok over de tyngste og mest arbeidskrevende oppgavene i en virksomhet, og som følge av dette var effektivitetsgevinsten lett økonomisk beregnelig. Det var ikke mye snakk om overføring av kunnskap eller kompetanse i denne fasen. Effektiviseringsgevinsten var lik en manns arbeidskost i forhold til investering og antall operative maskintimer. Amerika var i starten på forrige århundre foregangsland både for studier av og gjennomføring av effektivisering. Ingeniøren FW Taylor (1856-1915) fokuserte sterkt på industriell effektivitet. De to verdenskrigene i forrige århundre bidro også sterkt i forhold til å søke effektivisering som løsning på redusert tilgang på arbeidskraft og økende etterspørsel av varer i etterkrigsårene. Etter hvert som industrialiseringen økte og det ble mer enn bare et rent bytte maskin mot mann, vokste det fram andre typer og former for effektivisering. Organisasjonsforskning ble et tydeligere tema, og med det vokste det fram muligheter for å effektivisere også på dette planet. Effektivisering ble sammenholdt med rasjonalisering av virksomheten gjennom endring av den interne struktur, gjerne fulgt av oppsigelser. Prosesser og arbeidsmetoder, sammenheng mellom arbeidsoperasjoner og aktiviteter blir et viktig fokusområde. Dette innebærer at strategiske elementer må anvendes også på innsiden av organisasjonen, for at virkningen skal oppnås mot eksterne aktører. I disse omgivelsene for effektivisering er det mange momenter som spiller inn på hvorvidt effektiviseringen vil gi de forventede gevinster og i hvilke områder disse gevinstene vil gi positiv eller negativ virkning over tid. Sammenhenger mellom organisasjon, omgivelser/marked, omorganisering og effektivisering kan illustreres i en enkel figur: Figur 1 Sammenheng mellom organisasjon, omgivelser/marked, omorganisering og effektivisering

I en vurdering av en mulig effektiviseringsgevinst bør følgende elementer inngå; 1. Økonomisk (kort og langsiktig) 2. Kompetanse (lang sikt) 3. Kultur (lang sikt) Samspillet mellom mennesker er med å forme en organisasjonskultur over tid. Å etablere en kultur med felles verdier, ideer om hvordan ting fungerer og skal gjøres tar tid og krever gode læringsprosesser. En organisasjons kultur utrykkes i felles normer, gjennom kontakt og kommunikasjon. 4. Sosiale kontrakter (kort og lang sikt) (forhold som ikke er skrevet og formelt avtalt, men som ligger eksplisitt i et forhold mellom mennesker)
 * bedre styring av økonomien
 * billigere og mer rasjonell drift
 * bedre tilpasning av tjenestene til marked /brukernes behov
 * få mer for pengene fra en virksomhet
 * effektivisering med elektroniske verktøy
 * bedret styring og kontroll av ressursene
 * forbedret intern opplæring og utvikling av ansatte
 * økende selvstendighet i arbeidet
 * økt læring i organisasjonen
 * større identitet
 * økt tilhørighet
 * bedret kommunikasjon
 * enkel og naturlig integrering og koordinering av grupper, enhet eller avdeling
 * Felles forståelse av behov for bedret styring av oppgaver og aktiviteter (lover, regler, standarder, normer, rutiner, ledelse, og etc)
 * økt vektlegging av felles mål
 * større toleranse
 * mer fokus på krav

De fire områdene står alle i forhold til hverandre og vil påvirke effektiviseringsgevinster i en organisasjonsendring.
 * legitimitet
 * tillit
 * omdømme
 * holdning

Omorganisering
Organisasjonsutvikling, endring i og av organisasjoner, kalles gjerne omorganisering i dagligtale. Vi har sjelden i vår jobbhverdag hørt ”nå skal de endre organisasjonen” derimot høres det ”nå er de i gang med omorganisering igjen”- hvor omtalen ”de” peker til ledelsen. Ledelsen har ”bestemt seg” for å gjøre en endring. Endringen kan være fundert i ulike årsaker, men gir seg uttrykk i form av ”å ønske eller ville” en endring av eller i organisasjonen. Å gjøre en endring i organisasjonen bør kunne oppfattes som noe annerledes enn å gjøre en endring av organisasjonen. Vi tolker å gjøre en endring i organisasjonen som for eksempel å gjøre et bytte i roller eller justeringer av en allerede eksisterende struktur. En endring av organisasjonen derimot vil innebære en strukturell endring hvor virksomhetens behov har endret seg på en slik måte at det må gjøres endringer i relasjoner mellom prosesser og/eller en endring av formell struktur for å oppnå fastsatte mål. Omorganisering eller endring av formell eller uformell struktur i virksomheter består av mange elementer. Dessverre får ofte begrepet et praktisk innhold hvor direksjonen jobber over noe tid med sine mål og strategier, for så å sette disse ut i praksis i form av noen rokeringer i organisasjonskartet. Denne "boksologien" påstår vi at ikke alltid vil gi de riktige virkninger og bringe gevinster til virksomheten. En strategisk omorganisering bør, slik vi ser det, bestå av en rekke av systematiske handlinger i en organisasjon. Mål og hensikt, sett opp mot strategier, nåsituasjon og realitetsanalyser, må være styrende for den ”harde” formelle del av organisasjonen med sitt definerte beslutningshierarki. I den ”myke”, uformelle organisasjonen, bestående av individer, sosiale grupper, nettverk og uformelle maktkonstellasjoner er det viktig å ta hensyn til de sosiale og kulturelle elementene som eksiterer i organisasjon (Amundsen&Kongsvik 2008: 139-163). De sosiale og kulturelle elementene må tas med i planleggingen på lik linje med planene for den formelle strukturen. Ikke minst er kommunikasjon et viktig element. Kommunikasjon innebærer inkludering, samt delegering av myndighet. Empowerment blir et viktig begrep (Amundsen & Kongsvik 2008: 149-157). Vår oppfatning av begrepet omorganisering blir da et vidt begrep som inkluderer forhold mellom ledelse, ansatt, struktur og kultur. I dette aspektet ligger det også mange kilder til hvorfor det foretas endringer i organisasjoner. Ofte er det endringer i virksomhetens rammevilkår, eksterne faktorer, som blir oppgitt som årsak til en endring. I denne oppgaven ønsker vi å se mer spesielt på ledelsens øvrige motiver for å gjøre endringer i en organisasjon. Hva som kan være de virkelige hensiktene eller driverne bak en gjennomført omorganisering.

=Metode/tilnærming= Vi har i vår mellomoppgave sett på ulike strukturer og koordineringsmekanismer i organisasjoner. Vi benyttet i den oppgaven Mintzbergs organisasjonsmodeller for å gjøre en vurdering av hvorvidt den valgte organisasjonsmodell hadde innflytelse på noen av effektiviseringsaspektene. Vi ønsker nå å analysere mer grundig flere effekter knyttet til effektivisering, både forventede og utforventede, og som oppsto som en konsekvens av omorganiseringen. Samtidig ønsker vi å se hvorvidt det kunne være andre drivere en de kommuniserte i organisasjonsendringen. Vi har benyttet data fra prosessen, både objektive i forhold til innsparingsmål og personell knyttet til oppgaver, samt en normert subjektiv beskrivelse av prosessen der kilden er en som tok del i den. Gjennom analysen har vi valgt å benytte Pentagonmodellen (Schiefloe og Vikland 02/07 ):16) som struktur.

Figur 2 Generisk Pentagonmodell Pentagonmodellen tar for seg fem ulike faktorer satt i relasjon Den stiplede linjen omkring analysefeltet viser til at disse 5 faktorene er avhengig av hverandre og samtidig påvirker hverandre. Modellen er generell og egner seg derfor godt til å belyse mange forhold som involverer avhengighetsforhold i en organisasjon. Ved å sette det eller de forhold vi skal analysere inn i konteksten vil vi systematisk kunne gå gjennom de ulike faktorene. Vi har valgt i drøftingen å lage ett kapittel for hver faktor, og hvor vi innenfor hver faktor tar opp de forhold vi har valgt å belyse i oppgaven.

== =Gjensidige -Forhistorie og omorganisering= Utgangspunktet for virksomheten var etableringen av gjensidige brannkasser i bygde-Norge. Brannkassene ble etablert på 1800-tallet, som distriktenes egeneide alternativ til Norges Brannkasse, som i praksis hadde monopol på brannforsikring på den tiden. I 1922 etablerte brannkassene et felles reassuranseselskap, Samtrygd. Dette selskapet inngikk en samarbeidsavtale med Norges Bondelag i 1958, og fikk samtidig konsesjon til å drive forsikring på andre områder enn brann, eksempelvis huseierforsikring, butikkforsikring etc. Det ble inngått en samarbeidsavtale mellom bygdebrannkassene og Samtrygd (senere Gjensidige Norsk Skadeforsikring, heretter kalt Gjensidige Skade) der det ble etablert felles produkter og der brannkassene fikk enerett til salg av disse produktene innen sitt konsesjonsområde. Gjensidige Skade solgte forsikring i Oslo-området, i Trondheim og i store deler av Nord-Norge. Dvs i områder der det ikke fantes bygdebrannkasser. Utgangspunktet for konsernet var altså en desentral basert gruppering av selskaper som sammen etablerte et Oslo-basert selskap. Brannkassene hadde gjennom en samarbeidsavtale med Gjensidige Skade i praksis makten i selskapet. Dette var også situasjonen i 1985 - 1988 da mange av brannkassene fusjonerte til såkalte regionenheter. Samtidig ble det etablert regioner i de områder der det ikke fantes brannkasser. Regioner og regionenheter hadde egne styrer, og regionleder satt i konsernledergruppen. I 2002-2003 ble regionenhetene fusjonert med Gjensidige Skade, og det ble etablert 5 regioner der regionleder satt i regionledelsen, og der styreleder satt i konsernstyret. Fortsatt satt altså makten i konsernet desentralt, men nå var det ikke lenger egne selskaper desentralt. Kun geografisk baserte resultatenheter med et lokalt styre som hadde mindre formell makt enn et styre i et selvstendig selskap har. For å få finansielt handlingsrom til å delta i de strukturendringer som skjedde internasjonalt, og også i Norden, ønsket Gjensidige Skade å legge til rette for etablering av et egenkapitalinstrument, noe i likhet med bankenes grunnfondsbevis. Man arbeidet derfor mot en børsnotering av egenkapitalbeviset. For å innfri børsens krav til likhet mht informasjonsflyt og innsidebestemmelsene ble det hevdet at man ikke lenger kunne opprettholde systemet med regionale styrer, med de plikter et styre har mht resultatoppfølging og annen innsideinformasjon. De regionale styrene ble derfor nedlagt. Samtidig ble all makt samlet hos konsernstyret, og konsernsjefen fikk nå en ren linjeorganisasjon å forholde seg til. Det som i utgangspunktet ble presentert som nødvendige formalia for å kunne gjennomføre en børsnotering av selskapet fikk derfor den effekten at makten ble sentralisert og at lokal og regional makt ble til avmakt. Forsikringsselskapet hadde fortsatt en regional organisering, der det norske markedet var organisert i 5 regioner som hver hadde fullstendig resultatansvar for forretningsdriften innen sitt geografiske område. Figur 3 Gjensidige organisasjonskart før omorganisering

En del fellestjenester som produktpakking, IT-drift, kontordrift, massekommunikasjon etc. ble levert fra konsernstab, men en del stabsfunksjoner var også regionalt plassert. Regionale ledere inngikk fortsatt i konsernledelsen. Den bærende filosofi var at forretningsdriften skulle tilpasses lokale forhold og markeder, samtidig som resultatansvaret skulle være meget tydelig. Stordrift skulle tas ut via fellestjenester fra konsernstab. Samtlige regioner ble evaluert med utgangspunkt i felles Balanced Scorecard, og benchmarking og konkurranse regionene i mellom var en viktig driver til resultatforbedring Oppgjør var organisert innenfor samme prinsipp. Hver region hadde sin oppgjørsorganisasjon, der leder for Oppgjør inngikk i regionens ledergruppe. Ellers besto regional ledergruppe av ledere for salg og kundebehandling innen privat, landbruks- og næringslivssegmentet. Denne felles organiseringen av salgs- og oppgjørsfunksjon på regionalt nivå var ment å sikre god samhandling og kontinuitet i kundebehandlingen fra forsikringsavtale inngås til erstatningsoppgjør er levert. Konsernet sentralt koordinerte utvikling av måleparametre og benchmarking av disse. Som for regionene ellers var benchmarking den sterkeste driver til resultatforbedring innen Oppgjør. Tett kommunikasjon regionalt ble vurdert å gi gode betingelser for kontinuerlige forbedringer (Kaizen). Koordinering av Oppgjørslederne i mellom ble organisert gjennom et felles forum med faste møter, men forumleder ikke hadde linjeledelse over Oppgjørslederne. Det hadde regiondirektørene. Oppgjør består grovt beskrevet av to hovedfunksjoner, nemlig takstmenn og saksbehandlere. Takstmannen har ansvar for besiktigelse av skader, utarbeidelse av takst (skadeårsak og reparasjonsbeskrivelse), innkjøp av reparasjonstjenester (bilverksteder, håndverkere) og kvalitetskontroll av reparasjoner. Saksbehandlerne har ansvar for å vurdere om skaden er omfattet av forsikringsavtalen og for kalkulasjon og utbetaling av erstatninger. I praksis innebar dette at takstmennene innfor regionens geografi var lokalisert geografisk spredt, mens skadebehandlerne var lokalisert i større og mindre oppgjørssentra, hovedsakelig i større byer. Etter regioninterne konsolideringer var situasjonen våren 2008 at hver av de fem regionene hadde ett oppgjørssenter for bil- og båtskader, og ett oppgjørssenter for bygnings-/ løsøre- og reiseskader. Sentrene besto av fra 10 - 15 medarbeidere. Hvert senter hadde en leder, samtidig som takstmennene innenfor henholdsvis bil/båt og Bygg/innbo/reise var organisert i hver sin avdeling med leder. I tillegg hadde hver region to innkjøpssjefer, med hovedansvar å konkurranseutsette større oppdrag samt å inngå leverandøravtaler innen bil/båt og bygg. Disse rapporterte også til leder for regionalt Oppgjør. Sommeren 2008 ble imidlertid den regionale modellen skrinlagt, og konsernet divisjonalisert i en divisjon for Næringsliv og en for Privatmarked (PM). Begge divisjonene ble ledet og styrt fra hovedkontoret i Oslo. Den opprinnelige føringen om at hver region skulle ha sin egen Oppgjørsorganisasjon var derfor ikke lenger gjeldende, og konsernet sto fritt til å organisere Oppgjør slik man ønsket innenfor en nasjonal modell. Rammebetingelsene for konsernet hadde i lengre tid forutsatt kostnadsfokus. For et forsikringsselskap utgjør administrative kostnader 17 - 20 % av omsetningen, mens skadeerstatningskostnadene utgjør ca 70 - 80 %. Både erstatningskostnader og driftskostnader er viktige parametre for å styrke et selskaps konkurranseevne, men volummessig er erstatningskostnadene viktigst. Konsulentselskapet Cardo Partners, et selskap etablert av tidligere konsulenter fra Boston Consulting Group, fikk i oppgave å analysere effektiviteten i Oppgjør, samt å foreslå tiltak som kunne medføre en innsparing på 500 mill i erstatningskostnader. Deres evaluering av Oppgjør i regional modell konkluderte med at det var skjedd vesentlig resultatforbedring med hensyn til effektivitet og kvalitet. Dette ble tilskrevet at internkonkurransen ble trigget ved bruk av felles scorecard og kontinuerlig benchmarking mellom de interne enhetene. Konsulentselskapet konkluderte også med at samspill og god kommunikasjon mellom intern leverandører (takstmenn) og oppdragsgivere (saksbehandlere) fungerte godt. Dette ble tilskrevet felles ledelse for enhetene. Cardos konklusjon var at Oppgjørs plass i en regional ledergruppe med tydelig resultatansvar hadde bidratt til en viktig markeds- og forretningsorientering av Oppgjør. Men det var også elementer som ble vurdert som ikke gode nok. Kvaliteten på saksbehandlingen var lavere enn målsettingen. Feil i saksbehandlingen medførte overutbetaling til kundene, noe som svekket selskapets konkurranseevne. Særlig stor konsekvens gir feil ved større skadeutbetalinger. 20 % av skadene står for over 80 % av erstatningsvolumet. En innsparing på 500 millioner måtte komme som et resultat av riktigere og lavere erstatningsutbetalinger.Et tiltak for å bøte på dette var styrket fagopplæring. Dette ble kostbart med mange små geografiske enheter. Det ble også vurdert at medarbeiderne hadde for lite tid til å jobbe godt med de større sakene. Personaltilfredshetsmålinger (PTU) viste at medarbeiderne var overarbeidet, mens eksterne rammebetingelser tilsa kutt i kostnader og slett ikke ga rom for bemanningsøkninger. Oppgjørssentrene hadde videre problemer med telefontilgjengelighet og stabil leveranse ved sykdom/ferieavvikling. Det ble også stilt spørsmål ved om kostnader til administrasjon var høyere enn nødvendig, fordi sentrene var for små til å oppnå effektiv drift. Det ble deretter gjennomført en organisasjonsprosess hvor resultatet ble en kraftig konsolidering og spesialisering. Oppgjør ble samlet under felles leder, og lagt til PM-divisjonen (største brukers prinsipp). Figur 4 Ny organisasjonsmodell for Gjensidige etter 2008

Under Oppgjørsleder ble Bil/båt, Takst bil/båt, Bygg/løsøre/reise, Takst bygg og Innkjøp etablert som egne sektorer. Takst både på bil og bygg ble videreført med avdelinger der medarbeiderne jobber geografisk spredt. Oppgjørssentrene ble imidlertid konsolidert, slik at skadeoppgjør for bil/båt vil skje på kun ett geografisk sted, der flere avdelinger sitter samlet. Det samme gjelder for oppgjør av bygningsskader. Mer spesialiserte fagfelt som oppgjør av reiseskader og innboskader er samlet i egne sentre. Samlet sett er det nå 4 sentre med spesialiserte arbeidsoppgaver som jobber nasjonalt, mens det tidligere var 10 sentra der arbeidsoppgavene var mer varierte. == =En analyse av de effekter man oppnådde ved omorganisering i Gjensidiges oppgjørsmiljø=

Vi ønsker gjennom denne analysen å se nærmere på faktorer som vi mener er vesentlige i forhold til organisasjonen og effektiviseringsgevinstene. Ved å analysere endringen vil vi forsøke å påvise at det kunne være andre faktorer som var drivere for endringen i den strukturelle organisasjonen enn de oppgitt legitime. Vi ønsker også i den sammenheng å reflektere noe om både de kjente og de mulige oppståtte konsekvenser i forholdet til de forventede effektiviseringsgevinstene. Gjensidige har sine røtter tilbake til 1800-tallet så vi mener at langsiktighet bør være ett av de viktigste målene for organisasjonen. I studien var det viktig for oss å se omorganiseringen og gevinstrealiseringen i flere sammenhenger. For å kunne drøfte hvorvidt langsiktige effektiviseringsmål har blitt nådd gjennom omorganiseringen har vi hatt en rekke elementer med oss. Selv om vi har benyttet Pentagonmodellen som struktur har vi hatt fokus på to hovedelementer i analysen:

- globalisering; rammebetingelser/konkurransesituasjon/marked - ideer på vandring - politikk (internt/eksternt) - teknologi - legitimitet (ledelse, ansatte, kunder, samfunn, eiere) - makt og posisjonering - skjulte agendaer - behov for å vise handlekraft I dette perspektivet kan vi benytte pentagonmodellen ved å sette drivere i omorganiseringen inn som analysefelt. Vi går da gjennom de ulike faktorene i forhold til å analysere hvordan de påvirker og blir påvirket i den sammenheng. Figur 5 Pentagonmodell –Drivere i omorganisering
 * Organisasjon**

- økonomi - kompetanse - kultur - sosiale kontrakter - konkurransefortrinn/kundelojalitet - langsiktighet
 * Effektivisering og gevinster**

I dette perspektivet kan vi også benytte pentagonmodellen med effektiviseringsgevinst som analysefelt. Vi vurderer hvordan de ulike faktorene påvirkes og påvirker hverandre i forhold gevinster av effektivisering Figur 6 Pentagonmodell- effektivseringsgevinstger

Som vist i kapittel 2 er effektivisering ikke et entydig begrep. Man kan gjerne påvise at omorganiseringer har økonomiske effekter på kort sikt, men dersom man skal kunne konkludere mht hovedtesen om hvorvidt den omorganiseringen som er beskrevet har økonomisk effekt på lang sikt må man også analysere i forhold til drivere som virker over tid. I analysen har vi valgt å ta utgangspunkt i gevinstrealisering knyttet til omorganiseringen sett i forhold til Schiefloes Pentagonmodell (Schiefloe og Vikland 02/07), deretter drøfte i hvilken grad omorganiseringen har vært et drevet av businesstrender eller har vært politisk motivert. Vi kommer avslutningsvis til å vurdere om det er realistisk med måloppnåelse i forhold til den kostnadsreduksjon som var det rasjonelle målet for omorganiseringen. Vi har vektlagt effektviseriningsgevinster i et langsiktig perspektiv, og mener Arie de Geus (1999); The living company, trekker fram fire viktige faktorer i forholdet

- toleranse, hvor det å se på desentralisering i lys av den nye økonomi ikke gir relevans, men derimot det å forstå visjoner og strategier i grensesjiktet mot en ny verden og en ny økonomi er vesentlig - konservativ økonomi, måtehold i investeringer og forbruk av ressurser, altså et rent finansielt element knyttet opp mot organisasjonens grunnleggende verdier; - oppmerksomhet til sine omgivelser hvor det å ivareta harmonien i forholdet til sine omgivelser er viktig element; - identitet, det å holde på og sørge for en felles identitet både internt i organisasjonen og i forhold til sine aktører

Mange av rammene for arbeidstakernes atferd er av formell karakter. Dette gjelder for eksempel organisatorisk plassering, stillingsinstrukser og styrende dokumentasjon (Schiefloe og Vikland 02/07). I denne sammenhengen vil vi se på om det er strukturelle faktorer som i seg selv gjorde omorganiseringen nødvendig. I utgangspunkt er sammensetningen av et forsikringsselskaps styrende organer regulert i Lov om Forsikringsvirksomhet. I tillegg vil et forsikringsselskap være underlagt den lovgivning som gjelder for finansinstitusjoner generelt. Kredittilsynet, som er tilsynsmyndighet, har ikke på noe tidspunkt rettet kritikk mot at måten Gjensidigekonsernet har vært organisert på har vært i strid med gjeldende lovverk eller forskrifter. Vi har tidligere beskrevet at planene om børsnotering av selskapet gjorde at faren for spredning av innsideinformasjon gjorde at resultatfremlegging og -godkjenning i regionale styrer måtte opphøre. Dette ble løst ved at disse styrene på et tidlig tidspunkt ble nedlagt. En annen løsning kunne være å ilegge styrerepresentantene absolutt taushetsplikt, eller å begrense deres formelle innsyn til kun å gjelde resultatet i egen region. Andre forhold som berører den strukturelle del, organisatorisk plassering, stillingsinstrukser, prosessbeskrivelser osv vil kun berøre de rent administrative forhold i virksomheten. Dette er info som det ikke er knyttet til kravet spesiell behandling av mht innsideinformasjon. Vi konkluderer derfor med at det ikke var lovpålagte krav til organisasjonen som gjorde en omorganisering nødvendig.

Som alle forsikringsselskaper er Gjensidige avhengig av en velfungerende teknologi for å kunne fungere. Oppgjør har siden 1984 hatt alle skadedata og all kjernebehandling av skadesaker organisert via stormaskinsystemer som har vært tilgjengelig over hele landet. Fra 1994 ble også dokumenthandtering digitalisert, slik at alt av dokumenter scannes og er tilgjengelig for oppgjørsmedarbeidere uavhengig av geografisk plassering. Fra 2001 har selskapet i tillegg bygget ut et godt nett av videokommunikasjonsutstyr som muliggjør videomøter både til intern bruk og til møter med kunder og leverandører. Fra alle lokasjoner der det ble foretatt skadeoppgjør, samt til en rekke salgskontorer har det vært tilgjengelig utstyr for videokonferanse. Fra 2003 ble Internett tatt aktivt i bruk for at kunder skulle melde skader og legge inn data direkte på nettet, for å rasjonalisere postgang og lette kommunikasjonen. Fra 2004 ble døgnåpent skadesenter etablert, slik at kunder kan ringe og få råd til alle døgnets tider. Det er belegg for å si at Gjensidige var godt rustet teknologisk, og at den teknologiske infrastrukturen ikke forutsatte en geografisk sentralisering av funksjoner. Det kan være en begrenset rasjonaliseringsgevinst ved å supportere IT på færre lokasjoner, men flere lokasjoner gir risikospredning i forhold til driftsstans ved linjeproblemer eller annen lokal svikt. Det framkommer ikke hvorvidt det ble vektlagt å gjennomgå og konsolidere bruk av eksisterende verktøy i omorganiseringen. Ei heller er det tydelig hvor vektlagt dette var som gevinst- og effektiviseringsområde. Var virksomheten for trygg på at de ikke hadde mer å hente på endring av dataflyt og verktøy, eller så de rett og slett ikke muligheten for gevinster i utvidet skjema-automatisering? I evalueringen som konkluderte med behov for omorganiseringen stiller vi spørsmål ved om man var fokusert på å ivareta de fordeler man allerede hadde i samspillet mellom IKT og opprinnelig struktur. Likeså om prosessen introduserte uforutsette ulemper som reduserte effektiviseringen og den forutsatte gevinst. Vi kan raskt nevne noen faktorer som ville ha vært viktige å se nærmere på. En evaluering krever planlegging og forståelse for viktigheten av mulighetene som ligger i IKT og teknologi. //Generelle fordeler ved sammenslåinger av resultatenheter: - Samling av kompetanse om drift og implementering av verktøy - Sterkere styring av felles bruk av verktøy// //-Enklere opplæring i bruk av nye verktøy//

//Generelle ulemper:// //- krever organisatorisk kunnskap og investeringer i oppstartsfase// //- økt sårbart ved driftsproblemer ( krever god struktur og planlegging, samt redundans) - felles stabsområder kan bli en stat i staten (f.eks sentral IT-enhet som eget resultatområde) - lite forståelse for ”lokale forhold” (både kultur og arbeidsoppgaver)//

Konklusjonen mht vårt case må likevel derfor bli at det ikke var drivere av teknologisk art som nødvendiggjorde omorganiseringen til sentrale enheter. Tvert i mot var Gjensidige teknologi godt rustet til å opprettholde en desentral struktur med den teknologien man brukte.

 Som vi har sett var vår virksomhet før den omtalte organisasjonsendringen organisert i regioner (Geografiske divisjoner) hvor leveransefokus var økonomisk bidrag. Hver divisjon hadde igjen et ansvar for alle sine ulike disipliner. I denne formen var vår virksomhet å betrakte som Mintzberg’s 4. typologi, den diversjonaliserte (ref vår mellomoppgave). Det spesielle med denne typologien er fokuset på en type leveranse fra divisjonen, samt at hver divisjon vil kunne inneholde en eller flere av de andre typologiene. Vår virksomhets leveransefokus for hver divisjon var økonomisk bidrag. Virksomheten hadde gode finansielle måleinstrumenter og ble på den måten tidlig klar over en økonomisk problemstilling de måtte ta grep om. Toppledelsen dro slik god nytte av sin organisasjonsform, og kunne forholdsvis tidlig ta disse grepene for å stanse en uønsket utvikling. Men hva så med de divisjonsinterne faktorene. Hvilke mekanismer fungerte internt i hver divisjon? Slik virksomheten var bygget var divisjonene ganske like, de divisjonsinterne mekanismer var så å si identiske. Om vi tar utgangspunkt i Mintzbergs typologier vil vi finne både adhocratiet, maskinbyråkratiet og profesjonsbyråkratiet som hovedmodeller i organiseringen. Dette er ikke uvanlig. De fleste virksomheter har behov for en mer kompleks organisering enn hva en enkelt modell kan tilby. Dagens virksomheter er på langt nær så homogeniserte som utgangspunktet for Mintzbergs modeller var. I anerkjennelsen av dette så ser vi også framveksten i nyere tid av flere organisasjonbyråkratier, hvor utfordring i forhold til inhomogenitet og stor grad av organiske elementer forsøkes ivaretatt. Postbyråkrati blir i mange sammenhenger erstatningen for adhokrati og profesjonsbyråkrati. Men postbyråkratiet setter ofte noen krav til autonomitet, medarbeidere kan bli mer flyktige og ledelsen har ikke linja som kommandovei. Tilbake til caset hvor vi i divisjonene fant både adhocrati, maskinbyråkrati og profesjonsbyråkrati. Disse hadde i Gjensidige Oppgjørs opprinnelige modell sine styrker og svakheter. Maskinbyråkratiet sørget for at de spesialiserte oppgavene kunne ivaretas på en effektiv måte, men fordi de regionale enhetene var fullsortimentsleverandører ble de innenfor hvert område for små til å kunne dra full nytte av maskinbyråkratiets fordeler. Medarbeidere i profesjonsbyråkratiet (innkjøpere, fagspesialister) ble også få, og kunne lett bli for fokusert på de faglige detaljene og slik gi ineffektive og negative bidrag. I og med at verden ble mindre, det ble mer vanlig for finanskonsern å konkurrere nasjonalt og globalt. Det utviklet seg nye markeder internasjonalt så ble det tydeligere for konsernledelsen at de måtte se på sin organisering av oppgaver, produkter og markeder på en ny måte. I en kort periode ble divisjonaliseringstanken styrket vesentlig ved at det innefor hver divisjon igjen ble fokusert på divisjonalisert organisasjon. Hver divisjon internt ble kundeområdefokusert. Med den nye måten å organisere Oppgjør på forventes det å få en økt effektivisering i behandling av de mindre skadene. Disse blir behandlet i større oppgjørssentra, bestående av flere avdelinger og med fagstøtte. Slik oppnår man mer av maskinbyråkratiets fordeler. Derved fristilles det mer tid til en grundigere behandling av de, for det økonomiske resultatet, viktige storskadene. Behandlingen av disse krever høy kompetanse, og en større grad av skreddersøm. Saksbehandlerne som jobber med disse har vesentlig høyere kompetanse enn administrative ledere, slik vi kjenner det fra profesjonsbyråkratiet. I og med at det nå er blitt større enheter vil smådriftsulempene fra de tidligere regionenes profesjonsbyråkratier dempes. Nedleggelse av de regionale utviklingsmiljøene, og samling av utviklingsaktivitetene i nasjonale miljøer vil svekke kreativitet og innovasjon generert ved den tette markedsdialogen regionene hadde. På den annen side kan større utviklingsmiljøer gi mer velfungerende adhokratier, der tyngre og bredere kompetanse kan samles og utvikles. Innovasjoner generert derfra kan nå lettere implementeres likt på nasjonalt (og etter hvert internasjonalt) nivå i konsernet. Dette ved at fagmiljøene jobber mer spesialisert, fagopplæring blir lettere, og med utgangspunkt i den geografiske konsolideringen, også billigere. Konsernet kan således forvente en billigere drift. Vi kan likevel se at det i organiseringen er etablert noen drivere som kan virke imot den retning som er ønsket. Balanced scorecard som måleverktøy er videreført, men muligheten til benchmarking mellom sammenliknbare enheter er falt bort. Konkurranse mellom geografisk adskilte enheter kan være en sterkere driver til kreativitet og forbedring enn om forbedringsarbeidet skjer i konsoliderte miljøer. Dette fordi ledelse og medarbeidere i geografisk spredte enheter alltid vil måtte ta i betraktning risiko for konsolidering, og derved nedleggelse, dersom de ikke leverer resultater minst på linje med tilsvarende enheter. Likevel er det noe i dette som taler for at kreativitet også kan ha gode forhold i konsoliderte miljøer. Dette med bakgrunn i at det i slike miljøer kan være ”tidsluker” hvor det gis rom for en annen type kreativitet. Interaksjonen med andre kan derfor foregå på et annet plan enn det helt hverdagslige, og nye ideer kan oppstå. Det kan også stilles spørsmål ved om bortfallet av felles ledelse lokalt vanskeliggjør kontinuerlig forbedring i å effektivisere det viktige samspillet mellom takstmenn og saksbehandlere (intern leverandør og intern oppdragsgiver). Ved at disse funksjonene nå er organisert i egne linjer uten felles resultatansvar stilles det store krav til at de måleparametre som inngår i Balanced Scorecard er relevante med hensyn til optimalisering av bunnlinjen. I motsatt fall vil en kunne oppleve at hver av linjene blir suboptimalisert i forhold til oppnåelse av målekort. Dette kan foregå uten at det registreres av resultatansvarlig leder som nå blir sittende et ledd høyere i organisasjonen og ikke er ”hands on” på samme måte som før. Denne type suboptimalisering kan forklares ved hjelp av agentteori (Gran og Hynne 2000). Agenten (den som måles) vil søke å redusere sin risiko for å ikke oppnå de fastsatte mål og få belønning, og dette kan medføre at han implementerer løsninger og virkemidler som gir måloppnåelse, men som ikke tjener oppdragsgiveren (bedriften). Dessuten kan det også ligge forhold i dette som baserer seg på at måling av kunnskap i tid, eller i andre bedrifter måling av fakturerte timer, ikke alltid er god i forhold til levert kompetanse. Og i slike sammenhenger kan det fort dannes skepsis for deling av ekspertise. Når karrieren er direkte avhengig av ekspertise, er dette også forhold som kan yte motstand mot deling. Motivasjonen for å dele, avhenger i stor grad av opplevelsen av felles interesse med de som det deles med. Gjensidige tillitsforhold, makt- og konkurransefrie arenaer er grobunn for deling.

Bortfall av daglig lokal ledelse vil også kunne medføre at styring og koordinering av sluttleveranser til kundene blir borte. For å oppnå effektivitet i alle prosesser er koordinering av intern samhandling viktig. I den korte perioden med diversjonalisering (regionstruktur) kan noe av årsaken til at dette ble vellykket i forhold til kundefornøydhet være at ledelsen var oppmerksom på de krav diversjonalisering stiller til koordinering og overlevering av oppgaver i grensesnittene. Rutiner og retningslinjer for samhandling og effektiv produksjon er viktig i disse organisasjonene, selv om vi snakker om organisasjoner som også skal være skapende og nyutviklende. Problemet kan da i stor grad være at disse organisasjonene skal ivareta både det å være produksjonseffektive og nyskapende. Ifølge Mintzberg's byråkratier og styringsmekanismer er dette et paradoks fordi maskin, profesjons- og adhockratiet er ulike i sin struktur. Som vi har sett åpner omorganisering i vårt case for en rekke fordeler med hensyn til stordrift, kostnadsreduksjoner og mer strømlinjeformet drift. Vi har også sett at innovasjoner nå kan implementeres med større kraft på nasjonalt nivå enn før. Men, barnet som kan ha blitt skyllet ut med badevannet kan være kontinuerlig bedring av kundefornøydhet generert fra tett lokal samhandling om sluttleveranse til kunden, koordinert av en felles lokalt ansvarlig leder. Samt den innovasjonfrodighet som de små og kundenære utviklingsmiljøer representerte. Spørsmålet er om konsernet med organisering mer i retning av et Soft Bureaucracy kunne ha oppnådd fordelene uten de samme ulemper? Courpasson (2000) skriver om soft bureaucracies at; "On the contrary, we should admit that the expancion of a liberal management based on desentralization and the "marketization" of organizations and autonomy goes hand in hand with the development of a highly centralized and authorian form of government - a combination that we have called "soft bureacracies". " Kanskje ble man i vårt case så ivrig på å markedsorientere organisasjonen gjennom etablering av geografisk baserte divisjoner (regioner) med fullt ansvar og stor frihet i kundebetjeningen, at man ikke vektla behovet for en tydelig "sentralmakt" til å tydeliggjøre konsernpolicy og industrialisere lokalt initierte innovasjoner på nasjonalt nivå. Slik at de således kunne sørge for at de regionalt plasserte produksjonsmiljøene til enhver tid jobbet etter "best practice." Ved en sterkere sentral styring med aktiviteten i regionene kunne man kanskje ha fått i pose og sekk, og uten de kostnader en større omorganisering førte med seg.

// En grundig psykologisk definisjon finner vi hos Edgar Schein: "Organisasjonskultur defineres her som et mønster av grunnleggende antagelser skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe, etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrering - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemer" // Gjensidige har - i det minste internt i bedriften - vært kjent for ”Gjensidigekulturen”. Denne har vært karakterisert ved en stor grad av åpenhet, medbestemmelse, likeverd og folkelighet. Den planlagte børsnoteringen gjorde at man pga formelle krav til innsidere ikke kunne ha den samme åpenhet som før. Analytikere stilte også spørsmål til om ikke beslutningsprosessene i Gjensidige tok for lang tid, på grunn av en kultur der bred medbestemmelse, og til dels omkamper, var en del av beslutningsprosessene. Vi har tidligere påpekt problemstillingen med inhomogenitet i dagens virksomheter. Vi ser jo også i vårt case at størstedelen av verdiskapingen foregår i humankapitaliserte produkter. Selv om mesteparten av informasjonsmengden i form av registrerte data kan løses maskinelt og infrastrukturmessig, vil mye av det direkte utførte arbeidet være basert på taus kunnskap. Dvs en kompetansen som vanskelig lar seg verken dokumentere eller automatisere. Hva har dette å si for hvordan vår virksomhet slik den nå har strukturert seg? Hvilke koordineringsmekanismer vil være aktuelle å ivareta i organisasjonen? Tian Sørhaug ( 2004 ) skriver at __bedriftskultur__ kan overta en del av de koordinerende og kontrollerende funksjoner som har blitt ivaretatt gjennom linjeorganisering og formelle kontrollprosedyrer. I Gjensidiges tilfelle var en sterk bedriftskultur på plass. Vi har sett at den sterkt desentrale organiseringen av den sentrale administrasjonen kan ha blitt opplevd å være vanskelig kontrollerbar. Ved å bryte ned de strukturene som ga identitet til den opprinnelige bedriftskulturen med geografiske regioner med eget styre der beslutninger ble tatt og erstatte disse med fagdivisjoner med sterk linjestruktur, oppnådde en et brudd med vesentlige deler av det som ga identitet til Gjensidige-kulturen. Slik sett kan omorganiseringen forklares ved at prosessen Sørhaug beskriver er kjørt i motsatt retning. Kultur er erstattet med sterk linjestyring, kontroll og revisjon. Clegg, Kornberger & Pitsis (2008) peker på ”tykk (eksplisitt) og tynn/taus (tacit)” kunnskap i bedrifter. Forholdet mellom tykk og tynn kunnskap er at den tykke kan beskrives med eller uttrykkes i ord, mens den tause er vanskelig å uttrykke eller forklare direkte ved ord eller beskrivelser. Gjensidiges opprinnelige og forrige struktur hvor beslutninger ble foretatt lokalt var basert på at beslutningsprosessen inneholdt mye taus kunnskap om lokale forhold. Den spesielle kunnskapen om særtrekk og holdninger i lokalmiljøet, lokalsamfunn og i den lokale organisasjonen er vanskelig å overføre. Kompetanse hentet fra direkte observasjon av lokale holdninger og kultur vil slik sett kunne tolkes som å være taus kunnskap i beslutningsprosesser. Når beslutningsprosesser overføres og tilpasses sentralt vil da en del av informasjonen og data som tidligere lå implisitt i organisasjonen kunne mangle. Hvordan et slikt gap vil kunne tettes, og i hvilken grad det kan tettes vil avhenge av flere forhold. I hvert fall må ledelsen være klar over disse forholdene og ivareta de i en ny organisasjon og i tilpasning av prosessene. Tilretteleggingen av læring og læringskultur i organisasjonen vil være ett av de vesentlige forhold. De desentraliserte og lokale enhetene var i seg selv gode læresentra, selv om det ved overføringen av kunnskap mellom enhetene ble brukt tid og ressurser. På den annen side har vi sett at Gjensidiges desentrale, og noe fragmenterte struktur har gjort at opplæring og kompetanseheving har vært kostbart. Selv om E-læring har fått større plass i de senere år gjør mange lokasjoner at det spilles tid og penger på reise, overnatting og lite effektive dager.

Beslutningsprosessene ble oppfattet som tidkrevende, men de var basert på stor grad av medvirkning og eierskap. I disse omgivelsene lå det godt til rette for læring og overføring av taus kunnskap ved at det i organisasjonen var en stor grad av direkte kontakt og dialog. I planleggingen av den nye organisasjonen kan mye tyde på at både lokal kultur og behovet for læring på tvers i organisasjonen har vært noe undervurdert. Gevinster som ligger i effektivisering av fagkompetanse kan bli redusert fordi kompetanse om lokale forhold har gått tapt, og ei heller er planlagt ivaretatt på annen måte. Beslutningsprosesser som har blitt effektivisert har fått redusert tilgang på informasjon og data, og slik sett blitt en fattigere prosess. I tillegg har sentraliseringen av beslutningsprosessen tatt bort eierskapet til beslutningen og redusert grobunnen for læring i organisasjonen. Læring på dette grunnlaget nok kan skapes til en viss grad, men at det da må gjøres på en annen måte. Kunnskap utvikles kontinuerlig i jobbfelleskap. Det skjer der og da og ofte utenfor ledelsens øye og kontroll. Vi har også tidligere påpekt problemstillinger i forhold til å overføre den tause kunnskapen. Selv om denne til en viss grad kan samles i elektroniske baser må det skapes en kultur for deling og felles bruk av denne kunnskapen. Vi ser altså igjen at det er oppgavene og aktivitetene som må styres også i kunnskapsbedrifter, og ikke bare kunnskapen i seg selv. Den faglige oppdateringen er på mange måter en utfordring i små miljøer, selv om mye av opplæringen kan skje i eksterne fagmiljøer. I de geografisk plasserte divisjonsstabene jobbet medarbeidere med forretningsutvikling og ga verdifulle markedssignaler om utviklingsbehov inn til hovedkontoret, i tillegg til at en rekke ulike tiltak også ble implementert regionalt i hver geografiske divisjon (region). Kreativiteten blomstret i regionene. Men det var liten sentral styring av de regionale utviklingsmiljøene, noe som førte til at produksjonsmiljøer i ulike divisjoner med de samme arbeidsoppgaver etter hvert begynte å arbeide ulikt og med ulik effektivitet. Om vi ser på postbyråkratiet og organisering av kunnskapsarbeid (Håpnes & Rasmussen, 02/08 :2) har fokus i forskningen vært å legge vekt på å administrere kunnskapen mer enn å koordinere kunnskapsaktivitetene. Vi kan lese noe av de samme trekk i vårt case. Ved omorganiseringen forsvant store deler av tilbakekoplingen av nye ideer og kunnskap til de sentrale sentra. Nå tror ikke vi at dette skyldes at virksomheten ble utsatt for en postbyråkratisering, selv om dette nok var en trend på tidspunktet da konsulentselskapet kom inn. Men vi påstår at virksomheten har hatt for lite fokus på å bygge kompetanse og kultur i sin nye organisering, og at de slik sett mister noe av gevinstene i forhold til effektiviseringsmålet.

I en virksomhet er mye av gjennomføringen av de daglige aktivitetene basert på relasjoner og nettverk. Nettverk fungerer slik at individer med felles interesser arbeider for hverandre. ”Venners tjeneste” er ofte fundament i slike nettverk. Nettverk kan oppfattes som ekstremt handlingsorienterte, den ene tjenesten er den andre verdt og slik kan det oppnås resultater. Hvorvidt disse resultatene er i forhold til organisasjonen og dens mål kan diskuteres. Om vi går tilbake til agentteorien vil vi kunne finne at de enkelte handlingene kan være mer i retning av å sikre en posisjon enn å sikre virksomhetens felles mål. Nettverkene kan være fundamentert i sosiale, familiære eller andre forhold. Relasjonene i disse nettverkene bærer preg av sterke sosiale bånd. Nettverk basert på sosiale og familiære bånd kan slik sett være undergravende for en virksomhet da de vil sikre enkeltindividers måloppnåelse. På den annen side kan nettverk som brukes i forhold til virksomhetens felles interesser være effektive virkemidler for å oppnå resultater. Relasjoner mellom individ, både i organisasjonen og utenfor, bør anses å være nødvendig for enhver virksomhet. Schiefloe og Bø ( 2007 ) refererer fra en undersøkelse blant ansatte i HR-funksjoner i en større norsk bedrift, der det dokumenteres at et felles kjennetegn for medarbeidere som hadde et godt renomme og var kjent for å gjøre en god jobb var at de hadde et velutviklet personlig nettverk innenfor bedriften. Samme kilde refererer også til arbeider gjort av Cross og Parker (2006) der en fant entydig sammenheng mellom nettverkskvaliteter og yteevne. Kombinasjonen av gode nettverk og høy yteevne er selvforsterkende. Gode nettverksbyggere øker sin kompetanse, og medarbeidere med høy kompetanse er mer attraktive nettverksmedlemmer. Relasjoner bør for øvrig ivaretas og brukes med varsomhet. De siste ukers presseoppslag om eier av Aker Solutions forhold til sine aksjonærer kan være en vekker i så måte. Det viser hvor sårbare slike relasjoner er, men understreker også hvor viktige og sterke de kan være i gode forhold. Gode relasjoner bygger på et //gjensidig// forhold basert på en opparbeidet tillit. Tillit opparbeides over tid, men kan brytes i løpet av et kort øyeblikk. Hele organisasjoner som tidligere har oppnådd gode resultater via nettverk og relasjoner bygget over lang tid, kan oppleve handlingslammelse og resultatsvikt bare på grunn av enkeltfeil som har gitt mistillit i relasjonene. Vi har tidligere i oppgaven drøftet forhold omkring kultur og kompetanse. I forhold til denne faktoren vil også nettverk og relasjoner spille inn. [|Communities of practice] må anses å være relevante for Gjensidiges virksomhet. Selv om vi som mennesker nok har utviklet oss gjennom denne formen for læresentre i mange århundrer så er det først i de siste år at virksomheter har satt dette på dagsorden. Sterke samfunn bygget på gjensidige og gode relasjoner vil gi god læring. I tillegg vil slike samfunn også overføre felles kultur som har vært en viktig del av konkurransefortrinnet til Gjensidige.

Røvik (2007:126) tar i sin omtale av studiene ved Televerket og Postverket inn temaene desentralisering av personell. Paradoksalt nok kan desentralisering resultere i at arbeidsplasser også i distriktene blir borte. Vi har sett flere tilfeller av desentralisering hvor økende grad av lokal automatisering av aktiviteter fjerner lokale arbeidsplasser. Nyttige nettverk og interne relasjoner forsvinner derved også i desentralisering, på samme måte som det kan i sentralisering. Vi kan se noe av de samme forhold som kan true nettverk og relasjoner i Gjensidige. På mange måter opererte de lokale enhetene i Gjensidige som nettverk, både i sin handlingsform og sin struktur. Når selskapet ble gjenstand for konsulentvirksomhet var det stor sannsynlighet for at de løsninger som ble forelagt selskapet var basert på en trend eller organisasjonsmote Røvik (2007:128). Den gjeldende idestrømmen på starten og litt utover 2000-tallet er den fleksible, temporære organisasjon. Denne organisasjonen er en mer flyktig struktur, og byråkrati erstattes med adhokrati eller avbyråkratisering. Fleksible løsninger hvor det nyttes både matrise- og prosjektorganisering for å oppnå resultater står høyt på konsulentselskapenes tilbudsportefølger, Røvik (2007:128). I denne tiden råder da altså begrepene networking, nettverk og nettorganisasjon som en del av oppskriften på hvordan danne fleksible organisasjoner. Men i disse organisasjonene blir nettverk ofte flyktige, da prosjekter og matriser opprettes for å løse oppgaver med svært begrenset omfang og tidshorisont. Organiseringen kan slik sett være svært effektiv på å nå kortsiktige mål for virksomheten, men gevinster av stabile nettverk og gode relasjoner både mot kunder og medarbeidere kan gå tapt over tid.

Nettopp relasjonene mot kunder krever spesiell oppmerksomhet. Historisk sett har Gjensidige hatt en mer stabil kundemasse enn andre forsikringsselskaper. Mens andre selskaper har hatt en prosentvis andel av kunder som skiftet selskap på 15-20 % hvert år har Gjensidige hatt en tilsvarende andel på 10-12 %. Det kan være flere årsaker til at det har vært slik. Kundeundersøkelser har vist at de kundene som sier at de setter pris på lokal representasjon også er de kundene som mest sjelden forlater Gjensidige. Typisk har selskapet hatt mest lojale kunder på landsbygda, mens Gjensidiges kunder i byene oppfører seg mer likt med andre selskapers kunder. Økt kundefornøydhet gjennom bedre telefontilgjengelighet (større sentra), høyere fagkompetanse (større fagmiljø, spesialisering) og eventuelt raskere saksbehandling (større miljøer er mer effektive) kan være drivere mot høyere kundetilfredshet. I motsatt retning virker faktorene fremmedgjøring (saksbehandler sitter på en annen kant av landet), redusert kompetanse om lokale forhold og generelt sett svakere relasjoner, også identitetsmessig, til selskapet.



Monica Rolfsen (2000) beskriver 3 hovedkrav til trender. I tillegg til å ha et individuelt preg (rettet mot individer), og ha en praktisk anvendelse (må kunne implementeres ) skriver hun at en businesstrend må appellere til lederen som eventuelt skal bruke den. "En trend må gi vedkommende en form for statusforhøyelse (i det minste i egne øyne), vise og legitimere lederens klare plass i organisasjonen og gjerne eksemplifisere effektive måter å uttøve makt på." Det er tenkbart at lansering av ideer som styrket konsernledelsens makt og legitimitet i en i utgangspunktet desentralt styrt organisasjon vil kunne være en av flere drivere mot den endring som skjedde. Røvik (2007) skriver at det gjennom analyse av den internasjonale managementlitteraturen og de største konsulentselskapene er identifisert fem sterke idestrømmer med hensyn til samtidens og den nære fremtids organisasjonsideer. Disse fem trendene er avbyråkratisering, styringstenkning, prosessorientert organisering, radikal økonomisering samt omdømmeorientering. Konsulentfirmaet Cardo Partners, som består av medarbeidere utgått fra Boston Consulting Group, var tungt inne som rådgivere før og under prosessen her. Ledelsen må derfor antas å ha blitt påvirket av nåtidens "state of the art" i forholdet til organisasjonstenkning. I denne sammenhengen ser vi også sterke signaler fra den amerikanske ledelsesfronten. Gjensidige som har sin tradisjon og kultur basert på demokrati, medvirkning og samarbeid vil kanskje ikke passe godt inn i en amerikanisert ledertekning, hvor demokrati på arbeidsplassen er nærmest fraværende. Ser en på den endring som ble gjort er det særlig styringstenkning og radikal økonomisme som ser ut til å ha hatt gjennomslag. En av driverne bak økonismen i organisasjonstenkningen (Røvik 2007: 180) er en tung liberalismebølge fra 1980-årene. Den har sitt utspring fra den realøkonomiske tilstand i vestlige land i 1970-årene. Ifølge Røvik oppsummerer David Harvey det slik ”//Profittratene var lave, finanssystemet hadde store problemer, aksjemarkedet falt, arbeidsløsheten og inflasjonen steg. Den ’sosialdemokratiske’ styreformen som hadde oppstått etter 1945, klarte ikke håndtere krisen. Noe nytt måtte finnes opp. Nyliberalismen ble vinneren” (kronikk Dagbladet, 1. aug 2004). Den iboende tanken om organisasjoners økonomi, og hvordan de kan effektiviseres blir værende og tas for gitt, også i kunnskapsøkonomien. Trenden om økonomismen følger oss inn i det nye årtusen og blir også brukt i forhold til den ”nye økonomien””//. I børsnoterte og andre aksjonærselskap er det fortsatt investorene og aksjonærer som tar beslutninger uavhengig av virksomhetens lokasjon. I en global økonomi sitter oftest ikke eiere og aksjonærer der hvor samfunnet og virksomheten virkelig spiller sammen på en felles arena. Finansaktørenes uavhengighet i forhold til sine virksomheter, både sosialt og fysisk, setter de lettere i stand til å anvende mer aggressive grep enn om de selv ble en del av resultatet. Sett ifra et omdømmeperspektiv vil dette kanskje ikke gi beslutninger med best effekt i og med at de som tar beslutningen ikke vil ”kjenne konsekvensene på kroppen”. Den andre hovedtrenden vi mener fikk betydning i vårt case er styringstenkningen. Mindre ledelse, mer styring. Røvik (2007) beskriver dette som rebyråkratisering, i form av mindre vekt på ledelse og mer på indirekte påvirkning av den enkelte ansatte gjennom etablering av formaliserte styringssystemer. Det er lett å tenke seg at en administrasjon som i utgangspunktet hadde behov for å konsolidere makten i selskapet hadde sympati for denne tenkningen. Likeså er det slik at det selskapet som er definert som hovedkonkurrent til Gjensidige, If Skadeforsikring, i stor grad styres etter en modell med sterk sentral styring og med Balanced Scorecard som styringsverktøy. En kopiering av konkurrentens styringsmodell kan nok oppfattes å være en tryggere strategi foran en børsnotering enn å prøve å selge inn en alternativ forretningsmodell til analytikere og investorer. =Vurdering av måloppnåelse- ble eller blir de forventede mål nådd?= Noe av det som bidrar til å gjøre en organisasjonsendring vellykket kan kort oppsummeres i følgende punkter: 1. At prosessen er planlagt, og at det er relativt høy grad av oppslutning 2. Klare mål 3. En konkret aktivitetsplan med oppgitt ansvarsforhold, bemanning og tidsfrister 4. Spesiell rapportering av avklaringsspørsmål 5. Handlekraftig og synlig ledelse 6. God kommunikasjon på alle nivåer og retninger (horisontalt og vertikalt) 7. Godt samarbeid mellom ledelse og arbeidstakere 8. Gjennomført risikoanalyser på alle områder som berøres av endringen  I tillegg til dette en skal en være spesielt oppmerksom på følgende: - at fullmaktsforholdene skal være avklart og plassert i organisasjon - hvor krevende og nødvendig det er å få administrative systemer og IKT-løsninger på plass - hva som er kritiske momentene i gjennomføringsfasen - spesielle krav av ulik art

Vi har ikke i denne oppgaven tatt høyde for å evaluere gjennomføringen av selve prosessen. For helhetens del kan del likevel opplyses at for Oppgjør ble dette en utpreget top-down-prosess, der prosjektgruppa besto av leder og stabsleder for organisasjonen, representant for de tillitsvalgte, samt av innleide konsulenter. Det ble fra konsulentenes side foretatt intervjuer med utvalgte ledere og medarbeidere, samt innhenting av data. Kunnskap om hvilke hypoteser man prøvde å verifisere ble først kjent for lederne i organisasjonen på et sent tidspunkt, og lederne ble først rådspurt i prosessen i forbindelse med selve gjennomføringen av organisasjonsendringen (informasjon og implementering). Både med hensyn til kvalitetssikring av data og forankring ble da prosessen mangelfull slik vi ser det. Flere av de momenter vi har pekt på over ble ikke tilstrekkelig ivaretatt



Hovedutfordringen og rasjonelle faktorer ved å gjennomføre de endringer som er beskrevet var det av styret fastsatte mål om å spare de 500 millioner i erstatningsutbetalinger. Dette mente man ut fra analyser var relatert til en direkte overkompensasjon til forsikringskunder med skade. Innsparingsbehovet kom som en direkte følge av at mer globaliserte konkurrer hentet stordriftsfordeler knyttet til driften på nordisk basis. Vi har sett at omorganiseringen i seg selv ikke medførte signifikante administrative kostnadskutt. Tvert i mot medfører bemanningsavvikling noen steder sammen med nyrekruttering andre steder at kostnadene på kort sikt øker. Også behovet for omfattende kompetanseendring i en ny organisasjon peker i samme retning. Målet var imidlertid å greie et spesifikt kutt i skadeutbetalingskostnadene. Virkemiddelet så vi var konsolidering. I slike miljøer ville man oppnå større organisasjonsenheter som gjør opplæring og fagspesifikt kompetansevedlikehold lettere. Kostnadsbesparelsen på 500 millioner utgjør ca 5 % av erstatningsvolumet, og det er ikke utenkelig at en spissing av fagkompetansen kan gi en slik effekt, isolert sett. På den annen side blir avstanden til kunder og leverandører i den nye organisasjonen vesentlig større enn før, noe som er en driver i retning av at de sosiale relasjoner og kontrakten kan oppløses. Noe som igjen vil føre til merkostnader ved kundepleie, økt koordinering av aktiviteter, interne misforståelser som utarter og i verste fall redusert omdømme på sikt. Vi opplever at konsernet i svært begrenset grad har klart å kvalitetssikre og parametersette hvordan måloppnåelsen skal dokumenteres. Vi er usikre på hvordan ledelsen vil forholde seg til måling av kompetanse og ressursforbruk i den nye organisasjonen. Mye av grunnlaget for de målinger som var utgangspunktet før omorganiseringen kan ikke vi lenger se at er valide. Vi kan likevel ikke begrunne en påstand om at omorganiseringen som virkemiddelet ikke vil føre til måloppnåelse. På kort sikt kan vi konkludere med at omorganiseringen vil medføre både økte personalkostnader og større feilutbetalinger enn før. På mellomlang sikt mener vi at omorganiseringen, isolert sett, er en driver i retning for å redusere overutbetaling av erstatninger. Hvordan dette vil slå ut på lang sikt er avhengig av flere forhold i den videre drift av virksomheten. Vi konkluderer derfor med at faktorene kultur og kompetanse samt nettverk og relasjoner i stor grad vil være viktige for den langsiktige måloppnåelsen. Om ikke virksomheten tar disse faktorene med i sin videre planlegging vil de ikke lykkes den økte konkurransen.

Omorganiseringen har uten tvil bidratt til å endre en av de sterkeste identitetsbærerne i Gjensidige, nemlig lokal forankring og regional påvirkningsmyndighet. At større deler av kundekontakt og produksjon nå skjer i spesialiserte miljøer gjør at den identifikasjonen medarbeiderne fikk til geografiske enheter med eget resultatansvar blir endret. Organisasjonen er blitt mer toppstyrt, og mangelen på reell påvirkning fra ledere og medarbeidere som fortsatt jobber i de tidligere regionale hovedkontorene er tydelig. Omorganiseringen har vært en stor utfordring for både medarbeidere og linjeledere i Oppgjør i Gjensidige. For mange har omstillingene blitt betydelig større enn forventet. At prosessen ble så toppstyrt gjorde at forankring og eierskap til prosess og løsninger ble mangelfull. Utgangspunktet var en kultur preget av involvering, medbestemmelse og folkelighet, og ledere med høy troverdighet i organisasjonen. Når disse kulturelementene ble fraværende i prosessen blir organisasjonsendringen mindre robust i forhold til de problemer som måtte oppstå når medarbeiderne skal jobbe i ny organisasjon. Hadde prosessen involvert medarbeiderne og linjeledere ville disse også hatt et større eierskap til de problemer som oppstår når en skal jobbe i ny organisasjon. En top-down prosess må derfor være grundigere planlagt mht fullmakter, arbeidsprosesser og rutiner, og må evalueres tett slik at man raskt får tatt tak i problemene som oppstår. Evner man det er det mulig å reetablere deler av de bærende kultur-elementer i en ny organisasjon. Fortsetter man å overse innspill fra mellomledere og medarbeidere vil det kunne være direkte ødeleggende mht å reetablere en kultur med høy motivasjon og produksjon.

På sikt vil mer spesialiserte arbeidsoppgaver i de nye sentrene vil erfaringsmessig føre til noe høyere turnover, noe som også gjør at man uansett får en annen bedriftskultur. På den annen side ligger det nå bedre til rette for mer strømlinjeformet opplæring: Det vil kunne ha en positiv effekt både med hensyn til opplæring av nyansatte og gjøre det lettere å vedlikeholde høy faglig kompetanse. Spørsmålet blir således om den effektivitetsøkning man kan oppnå ved mer spesialisert arbeid og mer strømlinjeformet opplæring vil kompensere for den motivasjon og arbeidsglede som varierte arbeidsoppgaver og en inkluderende bedriftskultur ga. Dette kan man ikke konkludere på foreløpig, men det er et spørsmål som konsernet bør interessere seg for.

Vi har sett at Gjensidige historisk sett har hatt de mest lojale kundene. Med den sentralisering som nå er gjennomført vil kundelojaliteten kunne bli svekket. Sosiale kontrakter som ble dannet i nærvær av en stedlig representant med god lokal kunnskap kan bli svekket og gi selskapet et omdømmeproblem i lokalmiljøene. På den annen side kan mer effektive arbeidsrutiner i de nye enhetene også generere høy kundefornøydhet og derved vedlikeholde kundelojaliteten. Samlet sett tror vi likevel det er grunnlag for å hevde at omorganiseringen har svekket de sosiale kontraktene som er skapt gjennom tillitsforhold i en langvarig og lokal geografisk tilstedeværelse, og at dette kan svekke Gjensidige på et område der selskapet har hatt et viktig konkurransefortrinn.

 =Konklusjon= Samlet sett vil vi konkludere med at effektiviseringsgevinstene som oppnås med den gjennomførte endringen av organisasjonen er usikre. På kort sikt medfører omorganiseringen kostnadsøkning. På mellomlang sikt kan man oppnå en økonomisk effekt gjennom reduksjon av overutbetalinger. På lang sikt er det betydelig usikkerhet knyttet til om den bedriftskulturen som har skapt resultater over tid lar seg erstatte av spesialisering og et tettere kontrollregime. Det er også usikkerhet knyttet til de sosiale kontrakter selskapet har kunnet kapitalisert på blir slik det har vært i tidligere struktur. Vi tror konsernledelsen også har sett at de økonomiske effektiviseringsgevinstene har vært usikre, men at hovedmotivasjonen for omorganiseringen har vært politisk. Nemlig å konsolidere sentral makt og å gjøre organisasjonen mer styrbar. Dette er også legitimt, men er altså ikke den begrunnelse for omorganiseringen som har vært kommunisert til medarbeidere, mulige investorer og media.